第十五章　步入巔峰的人(第1/2頁)

1996年7月，國家體改委、國家經貿委等機構聯合組織了大批學者專家來到玉溪，他們在這裡召開了“紅塔山現象”研討會，他們把紅塔集團稱為“民族工業的一面旗幟”，並把玉溪捲菸廠的發展之路概括為“一個奇蹟、一個謎”。

巔峰時刻：走向自如之境

日臻化境的經營藝術

沒有難題的人

他的動力

褚時健主政“紅塔”的17年間，玉溪捲菸廠的捲菸產量從27.5萬箱增長到225萬箱，共實現稅利991億元，平均每年遞增43.93%，最高的年份達222%。從1988年開始，“紅塔”的稅利一直保持在全國前10強的位置，從1991年開始佔據工業企業稅利第二位，到1996年已佔據稅利第一位。玉溪捲菸廠的單箱稅利，在1993年就達到了9500元，是全國同行業的5.85倍。而僅“紅塔山”一個品牌，90年代就創造了數百億元的稅利。

1996年7月，國家體改委、國家經貿委等機構聯合組織了大批學者專家來到玉溪，在這裡召開了“紅塔山現象”研討會，他們把紅塔集團稱為“民族工業的一面旗幟”，並把玉溪捲菸廠的發展之路概括為“一個奇蹟、一個謎”。

巔峰時刻：走向自如之境

1995年9月19日，雲南紅塔集團和玉溪紅塔菸草集團有限責任公司兩個集團同一天成立。玉溪捲菸廠整體注入玉溪紅塔菸草集團。而另一個集團——雲南紅塔集團則囊括了玉溪紅塔菸草集團、曲靖捲菸廠、紅河捲菸廠、大理捲菸廠等11家企業，它們組成了以玉溪紅塔菸草集團為核心的子公司、分公司集團，褚時健同時擔任兩家集團公司的董事長和總裁。

為什麼要成立這兩個集團呢？背後的原因是這樣的：一是雲南省省委和省政府希望褚時健出馬，把雲南另外幾家捲菸廠一併整合，把全省的菸草工業都帶起來。當時，雲南省的捲菸產量佔了全國市場的1/6，而稅利則超過了1/2，其中玉溪捲菸廠佔了差不多1/3。但褚時健對把雲南的菸廠組建為～個集團並不特別熱心，他認為競爭才能發展，因此他建議組建兩個菸草集團：一個集團以玉溪捲菸廠為主，把曲靖捲菸廠、紅河捲菸廠、大理捲菸廠等整合為一個集團；另一個以昆明捲菸廠為主，把昭通捲菸廠、楚雄捲菸廠、會澤捲菸廠等整合為另一個集團。

再一個是玉溪捲菸廠也需要發展成一個集團，因為它早已跨出菸草領域，在能源、交通、輕工等領域大規模投資，將來還要進入更多的領域，捲菸已經囊括不了他們所做的事情，所以，褚時健認為有成立集團的必要。

後來，為整合雲南省菸草業成立兩個集團的計劃“流產”了，各家捲菸廠還是各自發展，但“紅塔”的兩個集團——雲南紅塔集團和玉溪紅塔菸草集團卻保留了下來，只不過，雲南紅塔集團不再是囊括以玉溪紅塔菸草集團為核心的11家企業的集團，而是成了玉溪紅塔菸草集團下面的一個全資子公司。

但這些都不妨礙褚時健步入他事業的巔峰時刻。

他以一種舉重若輕、駕輕就熟的狀態管理著他的企業，信手拈來、閒庭信步，再大的麻煩他也能應對自如、巧妙化解。他非常享受這種狀態：一種才華得到完全施展的釋放感，他不再是躊躇滿志，而是平步青雲，走向自如之境。

隨著媒體越來越多的報道，他的名聲越來越大。美國一家媒體報道說，在中國一個名不見經傳的小山溝，出現了一家世界級的企業，而這個企業的掌舵人，卻是一個當年的“右派”。

90年代中期，這個出自小山溝的企業，已經鎖定了一個目標：世界500強，而它也確實在接近這個目標。

1993年8月，美國南卡羅來納州民主黨眾議員詹姆斯·克萊伯裡恩，率領美國眾議院農業貿易代表團到玉溪捲菸廠考察。這還是國外第一個到玉煙企業來考察的大型農業貿易代表團。

隨著到訪的人越來越多，尤其是各路政要越來越多，褚時健不得不每天安排出將近1/3的時間來接待訪客。這些政要訪客，有越南的****，中國的*****、全國政協主席、*****副委員長、軍委副主席等。商界的訪客更是不計其數，但褚時健儘量在時間安排上握有主動權。他說：“我用1/3的時間考慮工廠的原料和品種問題，用1/3的時間考慮工廠的發展和產品質量問題，用1/3的時間應酬。”由於時間總是很緊張，他不得不就大的事情制訂周密的計劃。實際上，隨著內部管理制度化的成功，大量的日常事務都由部門的負責人去處理了，包括數億元的合同訂購、工程招標，褚時健一般都不再過問了。他說要“讓年輕人練練膽，歷歷事”，他只在特別重要的事情上主導決策。這樣，除了避不開的應酬之外，他有了大量的空閒時間能夠走進煙田、走進車間。在玉溪的時間，他每天上班提前半小時出門，先到車間轉一圈然後才去辦公室，下班時再到車間轉一圈然後回家。

日臻化境的經營藝術

進入90年代後，褚時健對企業的經營管理日臻化境。他經營管理的精髓——效益理論、成本中樞、利益平衡理念，這時候已經運用得爐火純青。於他而言，管理已經不再是一項工作，而是一種藝術。

有時候，他甚至成了一種效應。有一件有趣的事是這樣的：一次在接受一家媒體記者採訪時，褚時健反思“玉溪”牌香菸的決策失誤。他說：“為了向世界第一衝擊，我們集中了最好的菸葉、最好的裝置和技術力量來生產這個牌子，可是‘玉溪’卻遭到了市場的冷遇。”壓根兒沒想到，這篇名為《褚時健痛心疾酋說“玉溪”》的文章竟成了“玉溪”炸開市場的廣告，幾天之內，“玉溪”價格狂翻幾倍，市場上甚至出現了斷貨的現象。

褚時健品牌管理的經驗是非常簡單的，他認為品牌就是信用，而信用的基礎是質量，所以，品牌管理的根本就是質量管理。當品質已經達到頂尖水平後，品牌是不變的，因為消費者是在購買一種“記憶”，在沒有消費之前就知道它是什麼味道。而從另外一方面看，它又是可變的，因為品質是不斷提升的。但不管怎麼說，質量都是品牌的基礎。在90年代中期，幾家同行開始利用媒體廣告來營銷，甚至用“紅塔山”來墊背，比如一家公司的廣告語是這樣的：黃山第一，紅塔山第二。對此，褚時健不加理會，因為他相信最終支撐品牌的一定是產品本身，尤其是品質，而不僅僅是宣傳。這使他能夠在喧囂的市場中氣定神閒地思索本質的問題，而不是隨著市場的起伏而慌亂。