第十一章　管理革命的內部裂變(第2/2頁)

褚時健擅長的另一項是產品質量管理。

褚時健對產品有一種奇特的著迷，他對產品質量的重視則到了苛刻的地步，這也許是所有偉大企業家的共同特徵。他承認，產品的質量問題會讓他焦慮和失眠。

他如此重視裝置和原料，根本上還是重視產品本身，在這兩者得到最好的保障後，他又把心思投入到了產品質量的流程控制上。一種本能的對產品完美品質的追求，是成為一個一流企業家的基本條件。

為了迅速對生產過程中的產品質量問題做出反饋，以免讓問題產品流入下一個環節，他在生產區實行作業長制，儘量現場解決問題，而不是拖到第二天或下一個環節。後來，他又把“作業長制”的管理方法帶到了果園。他改變了過去的質量檢測方法，用成品檢測和工序檢測相互監督的方法取代單一的成品檢測。他還強化了質檢員的權威性，由質檢員對產品進行一票否決，而被否決的產品就面臨著罰款。當然，這不可避免地會和這家國有企業固有的文化發生衝突，有時候苛刻的質檢員對煙盒上出現的印刷汙痕都進行否決，這在很多人看來是一種過火的吹毛求疵的行為，但褚時健鼓勵他們這麼千。在一次質檢員和車間主任的衝突中，他選擇站在了苛刻的質檢員這邊，他知道，任何一點兒妥協都可能會形成一種不良文化的蔓延。

樣品的檢測頻率，原來每天只有16個，在進行了幾次測算後，他們把檢測頻率增加到了8590個。但是，他仍然擔心人為因素會影響質量檢測，在裝置的不斷更新中，他希望機器能夠實現對產品質量的自動檢測，這樣就能有效排除人為因素的影響，這個目標在多數環節都實現了。

效益管理和產品管理是褚時健管理思想的兩個拳頭，它們像DNA雙螺旋結構的鹼基配對一樣密不可分，褚時健也很難分清它們孰輕孰重，或者哪一個是他最主要的追求。從興趣上來說，也許產品管理是他更有興趣追求的，但它似乎又不如效益管理那樣動態十足、那樣充滿魔力。

拿回人事權

企業內部經營管理要順利進行，必然要求褚時健握有人事權，這樣方能任命適合的人來貫徹他的思想。但他實際上並不握有這些幹部的任免權，這些權力在省委組織部那裡。他感覺這是一個麻煩，如果沒有人事權，變革的執行必然是困難重重的。

他要求省委組織部把中層幹部的任免權交給他：“我們知道什麼樣的人能做事，要用哪個最好由我來定。你們當然也可以定，但你們怎麼知道誰行誰不行呢？”這是他的理由，他說，“有些情況你們並不熟悉，任命往往會出現偏差；而由我們來提拔的話，即使提拔錯了也容易糾正。”

在經過反覆的溝通後，省委組織部最終決定把中層幹部的人事權下移給玉溪捲菸廠，褚時健需要提拔或免除幹部，由他報給組織部，組織部只管批准。於是，以邱建康、姚慶豔、李穗明、魏劍為代表的這批年輕幹部就被提拔上來了。

褚時健終於有了一批能夠強有力地執行他的管理思想的中層幹部。

再“動”薪酬

在內部進行變革的同時，褚時健也在尋求外部支援，以便和他的內部管理革命形成配合。他希望把之前“單箱捲菸工資含量包乾”的工資制度，變為總稅利與總工資掛鉤的計酬方法，這更能反映真實的情況，並能產生一種新的激勵。因為如果只是按“單箱捲菸工資含量包乾”計算，那麼，同是一箱煙，甲級煙和一級煙，它們產生的稅利差距很大，“單箱捲菸工資含量包乾”並不能鼓勵他們生產更多的甲級煙，而和總稅利掛鉤會激勵他們生產更多的好產品。

1989年初，他向主管部門提出了申請，很快就得到了批准。在原料、裝置和激勵機制的共同推動下，玉溪捲菸廠的甲級煙佔據了市場份額的70%75%，而每一箱甲級煙的稅利是中等煙的好幾倍，由此帶來的工資自然也幾倍地增長。隨著稅利增長越來越多，職工分到的工資也越來越多。

褚時健說：“效益掛鉤增長一塊，結構改變增長一塊，價值增大一塊，每個車間每年都有數以百萬計的獎金等著發給大家，而且還在不斷增長著。”

這使得上級主管部門不得不叫停玉溪捲菸廠職工的工資增長方式，讓他們照顧一下“左鄰右舍”的感受。因為玉溪捲菸廠職工的總收入雖然還不到它上繳稅利總額的1%，卻是兄弟單位的幾倍，甚至十幾倍。這些被叫停的工資總額後來累計到了十幾、二十億元，褚時健只好從其他方面（比如建房）改善員工福利。

管理的中樞：“牽住牛鼻子”

成本是褚時健管理企業的中樞，他把降低成本稱為“牽住牛鼻子”。他認為企業的生產組織必須圍繞成本展開，成本下來了，利潤自然就上去了。降低成本，提高質量，這是企業管理中看得見、摸得著的東西：計量、檢測、定額、班組建設、標準化操作。因此，他總是透過精密計算確定目標成本，然後層層分解到車間、班組、崗位甚至個人，使每個環節都承擔起降低成本的責任。

在這種管理思想的指導下，玉溪捲菸廠先後對“紅塔山”的葉組配方進行了15次調整，由三個等級擴大到七個等級。到1990年年初，“紅塔山”單箱配方成本降低了23元，“阿詩瑪”降低了21.26元，“紅梅”降低了7.37元，全年節約成本1200萬元。玉溪捲菸廠的13個捲菸品牌，全部實現了單箱成本遠低於計劃成本，全年為此節約成本（增加利潤）9000多萬元。

在各個管理環節上，玉溪捲菸廠制定了企業技術標準230個、工作標準707個、管理標準44個，全廠管理的覆蓋率到90年代中期達到了97%，之後幾年幾乎達到了100%。隨著管理細節的增加，他們甚至把維修裝置的內控費用落實到了管理裝置的人員頭上，實現了裝置效率和價格費用的雙向最佳化。

在褚時健的管理革命漸入佳境的那幾年，他們主要的生產裝置完好率為97.5%，制絲裝置的有效作業率甚至達到了99.3%，卷接機超過80%，遠遠超過國內52%的平均水平。有一個有趣的事例，有一家公司參觀完玉溪捲菸廠後自豪地說，他們也有比玉溪捲菸廠更具優勢的地方，玉溪捲菸廠只有100多條管理規定，而他們有500多條。這讓褚時健哭笑不得。

接班人插曲

1928年出生的褚時健到1988年就滿60歲了，到了國家規定的退休年齡。事實上，80年代中期的時候，褚時健就開始考慮接班人問題了。

80年代中期，國家提倡“幹部四化”，年輕化是其中之一。雖然大規模的裝置引進已告結束，“第一車間”革命和管理革命佈局已經展開，玉溪捲菸廠步入了高速發展的軌道，但為了順應潮流和號召，他有意讓賢於年輕人，並開始著力培養。

按“四化”——革命化、年輕化、知識化、專業化的標準，當時玉溪捲菸廠年輕人雖然不少，但大學生很少。他看上了30多歲的四川大學畢業生李某，並把他提拔為副廠長。1985年秋末，褚時健退居到黨委書記的位置，把玉溪捲菸廠廠長這一職位讓給了這個年輕人。事後證明，這是一次失敗的交接。李某是一個只會考試的書生，和褚時健相比，他不僅缺少領導和管理一個企業的才能，更缺乏“野心”，而這無疑是很重要的。

此時正是玉溪捲菸廠最重要的兩場革命——“第一車間”革命和管理革命的關鍵時刻，臨危換將本來不是什麼好事，但為了響應中央的號召，褚時健也只能如此。

他們的矛盾在1986年秋天要確定1987年的生產計劃時爆發了。那時玉溪捲菸廠正處在高速發展的軌道上，褚時健主導下的黨委會討論認為，1987年應該比1986年產量至少增加20萬箱，但李某第一個表態說：“這個我們倒不敢，增加這麼多！”

褚時健反過來做李某的工作，據他回憶：

“我說：‘如果這個事情幹好了，你再來當廠長，幹好了我到處幫你講。這個新廠長上來的‘三把火’，這個算‘第一把’，全國的捲菸廠還沒有哪個一年能增產20萬箱煙。你作為一個新廠長來推動這項工作，第一步就走得好了。如果幹不好，你就說，是書記非鼓搗著乾的，你也沒辦法。把事情推給我就可以。’我這麼說了，他還是不敢千。”

讓褚時健大為光火的是，李某這個新廠長為了證明他完不成這麼多增產的觀點是正確的，竟然悄悄地要求發酵車間主任，讓他把發酵的速度放慢，這樣中間這個環節就斷了，就供不上後面的捲菸生產了。

這讓褚時健萌生了撤換他的想法。1986年10月，褚時健告訴前來協調關係的領導，經過觀察，他認為李某並非一個稱職的廠長。之後省菸草公司一紙調令把李某調走了。他後來在一個處長的位置上退休。

1987年，玉溪捲菸廠的產量增加了22萬箱，而不是20萬箱。