第十一章　管理革命的內部裂變(第1/2頁)

很多人認為褚時健的成功是靠政策和壟斷，尤其是在他重新出山種橙子之前，這種看法很流行。其實，他痛恨壟斷，因為有壟斷就必然有管制，需要花太多的時間和精力來突破那些管制設定的障礙。他是一個市場的信徒，需要透過競爭來展現他的才幹，他是中國改革開放後第一代以管理取勝的企業家，甚至可能是這一代企業家中最為卓越的一個。

制勝的“三駕馬車”

最新沒計制度：定員定額+計件工資

效益優先的兩個拳頭

拿回人事權

再“動”薪酬

管理的中樞：“牽住牛鼻子”

接班人插曲

制勝的“三駕馬車”

在引進裝置、開闢“第一車間”的同時，褚時健在玉溪捲菸廠啟動了內部管理的革命。後來他總結，他在玉溪捲菸廠的制勝法寶就是這三件：引進裝置加兩場革命——“第一車間”的原料革命和管理革命。三件武器只要握有一件，就能成就一個成功的企業家。但褚時健同時握有三件，它們把褚時健推向了卓越，使他步入偉大企業家的行列。

如果說引進裝置和“第一車間”的原料革命體現了褚時健的戰略眼光，那麼，他對內部管理的革命則完全展現了他駕馭一個現代企業的才能。

很多人認為褚時健的成功是靠政策和壟斷，尤其是在他重新出山種橙子之前，這種看法很流行。其實，他痛恨壟斷，因為有壟斷就必然有管制，需要花太多的時間和精力來突破那些管制設定的障礙。他是一個市場的信徒，需要透過競爭來展現他的才幹，他是中國改革開放後第一代以管理取勝的企業家，甚至可能是這一代企業家中最為卓越的一個。

重新設計制度：定員定額+計件工資

如何發揮人的積極性，是褚時健管理企業的核心，他所有的管理辦法，都是圍繞這一核心展開的。

他說：“當我們的原料問題解決了、裝置問題解決了，要想把裝置的潛力充分發揮出來，就要靠員工的積極性，而調動員工積極性的關鍵是利益分配。”

他的分配原則就是“利益平衡”，而他總能找到一種非常好的激勵機制，來對應每一個利益參與者的責任，這是他特有的才能。早在1982年，褚時健就在玉溪捲菸廠實行“單箱捲菸工資含量包乾”的改革，打破了計劃經濟時代的“大鍋飯”制度。這個改革運轉非常有效。1985年，一家管理雜誌評選了當年全中國工作效率最高的200家工業企業，玉溪捲菸廠位列這200家企業之首，它的實物勞動生產率是全中國最高的，比任何一傢俬人企業都要高。

到了1985、1986年，隨著全新裝置的引進和“第一車間”的實施，菸廠沒有辦法再進行單機計件了。這時，褚時健認為有必要在薪資計算上再進一步，重新設計管理制度。

很多人把褚時健的管理歸類為“計件工資”，其實它遠比一般的“計件”複雜得多。在一個現代化的工廠進行“計件”是非常困難的，不過，它和“計件工資”的思想是一致的，就是用效率工資取代計時工資。在沒有更好的名字的情況下，也可以把它歸為“計件工資”。

關於工資收入，褚時健抓住兩個關鍵點：和產量掛鉤、和質量掛鉤。在質量達到要求的情況下，按生產的數量計酬，如果質量達不到要求就扣錢。他要徹底打破“大鍋飯”，按多勞多得來計酬？

此外，他們透過召開職代會確定了一個總的原則：工資總量比計件之前要升高。這得到了職工們熱烈的支援。

但有個問題是，在生產流水線上如何進行計件呢？比如一個車間數百人，而機器也不是一人一臺，從技術角度看，計件有很多麻煩。褚時健採取的辦法是由勞動科來定員定額。一臺機器到底由幾個人來操作最合理？為了找到答案，他要求勞動部門和廠裡的管理人員到每個崗位上去了解需要多少道工序、多少人才能把這臺機器運轉得好。有的崗位定員困難較大，勞動部門的人親自穿上工作服，一起參加三天勞動，然後再來定員定額。

褚時健認為，要實現有效管理，必須制定公平的規則，他們在定員定額上花了很大的工夫。有的崗位拿不準，褚時健要求勞動科科長反覆重來，若干次以後，他說：“對了，這個公平了，反映現實了。”他總是說：“你要公平，他才積極。處罰他了，他也心服口服。你亂掛些數字在那裡，完不成就要處罰，他不會服氣的。工資多拿了，其他人又不服氣他，別的工種也不服氣。”他們一處一處地摸底，很多崗位都是重複了三四次才定下來的。

在定員定額後，每個機臺都有了一個號碼，從後面就可以識別是哪個機臺的產出，單獨給操作員記下準確的數字。這麼做的效果非常明顯，過去四個人操作一臺卷接機，定員定額後，發現只要兩個人就足夠了。而制絲生產線的效率更是達到了最高，按德國豪尼公司原來的設計，正常情況能達到85%的效率，現在卻達到了97%、98%，提高的效率的部分，自然就要對員工進行獎勵。

在這樣的制度激勵下，員工自然會爭分奪秒地爭奪時間，遲到和早退的現象基本上都絕跡了。大多數人選擇提前去上班，有的在上班時問前15分鐘就等在那兒了，時間一到就開始計產量，如果遲到了產量就是別人的了。

褚時健回憶，從生活區到生產車間有一條八九米寬的馬路，總是突然就冒出很多人來，提前趕來上班的人常常把它都擠滿了。

有一夥同本人當時正在這兒除錯機器，他們都說，在中國看了很多工廠，上班從來都是稀稀拉拉的，還從來沒有在中國見過這樣的上班陣勢：都是搶著上班。

褚時健說：“職工的積極性調動起來後，裝置的潛力就能充分發揮出來了，所以我們的產量每年以10萬箱、20萬箱的速度增長，嘩嘩嘩地上去了。”即使那些陳舊的“新中國”牌捲菸機，效率也提高了40%50%，1987年，玉溪捲菸廠在捲菸產量、優質品產量、工業總產值、人均稅利、單箱利潤、全員產值勞動生產率、捲菸工人實物勞動生產率、最低平均單箱耗葉等八項指標上均創下了全國同行業第一，玉溪捲菸廠一直保持著高於同行業30%50%的勞動生產率。在褚時健剛來玉溪捲菸廠的時候，2000多名工人每年不過生產30萬箱煙，而隨著改進裝置和管理帶來的勞動生產率的提高，到1996年的時候，不到4000人就完成了220多萬箱，尤其是產量從1987年的90多萬箱增加到1996年的228萬箱，人數只有少量的增長。而幾個同等裝置的兄弟單位，7000多人才完成100萬箱香菸的生產。

效益優先的兩個拳頭

計件工資制度使得玉溪捲菸廠的勞動生產率直線上升，但也帶來了一個新的問題：由於每個人都在爭產量，消耗變得無法控制了，消耗高，成本高。車間的菸絲、菸葉、煙枝丟得四處都是。

褚時健發現生產率的提高並不等於效益的提高，而他追求的應該是效益，是投入產出比。因此，他又設計了一種新的制度補充進來：還是以經濟槓桿為手段，設立了一個獎勵分配機制——節約獎。

他們定下了一個標準，也差不多是當時全國的行業標準，每一箱煙的消耗定為60公斤，以節約總價值的15%拿出來分給大家，消耗越少分得越多。

這是一項難度極大的管理實踐，勞動科的職工一共設計了十幾道工序，他們得把總的節約要求分到每個具體的崗位上。剛開始的時候，由於不能完全分到崗位，難免會發生扯皮事件。有的職工反映說：“我白乾了，因為前面那個消耗多，我即使消耗少，算賬也算不到我頭上。”於是，他們採取了更為具體的手段，每個崗位都定一個指標，用電子秤把每個崗位的消耗記錄下來：進來多少，出去多少。數字一旦確定，每個崗位的消耗量也就一目瞭然了。於是地上掉的一縷菸絲都被工人們撿了起來。他們甚至給每一包煙都定下了指標，20支菸的標準是42克，在42克以下，煙支飽滿、挺拔，那節省部分就記節約獎了。在每個車間，有七八個崗位涉及節約，節約下來的數額在月底迅速結算，每個人都有具體的記錄，並形成獎金。

由於節約獎涉及太多複雜的細節，褚時健帶領團隊花了將近一年時間才定下一個準確的規則。它的效果很快就體現出來了：他們從一箱消耗60公斤菸葉，一路直線下降，最後降至38公斤。當然，這其中的一部分原因應歸功於裝置的更新。

褚時健在玉溪捲菸廠17年，平均每公斤菸葉為國家貢獻225元的稅收和利潤，而同行業最多能做到40元；人均稅利更是創造了驚人紀錄，到1993年，玉溪捲菸廠的人均稅利達到了224萬元，而這還不是他們的巔峰，到1995年和1996年，他們的人均稅利甚至突破了300萬元，是國內同行業的510倍。