第六章　等待變化的日子(第2/2頁)

褚時健開始在玉溪捲菸廠進行觀念佈道，他意識到了觀念革新的重要性。他認為職工如果一直保持“吃大鍋飯”的老觀念，還認為“國家會養我們”，幹多千少都一樣，那麼，玉溪捲菸廠就不會有什麼希望。

所以，他認為必須讓職工認識到：企業敗了他們會很慘。這是來自他內心的觀念。雖然長時間的懈怠讓大家都變得麻木了，思維僵化了，“吃大鍋飯”的思想還是很濃，但他發現這些職工一旦被喚醒，他們對此的認識不比他這個領導差。他們都說，工廠搞垮了當然首先是當工人的吃虧，當國家幹部的還好辦，還可以調調工作。

褚時健對大家說，企業好了，哪怕有再多的“硬槓槓”，也有改善的空間；如果企業壞了，每個人的生活都只有變差的可能。他有過這樣的親身體驗：雖然都是國有企業，但國有企業的職工生活也會有很大不同，比如他在戛灑糖廠時候，周邊的國企職工是何等羨慕他們的生活。

褚時健給大家強調了兩種競爭：一種是市場的競爭，是玉溪捲菸廠和其他菸廠的競爭，誰有好產品誰得市場，誰得市場誰有好日子過；另一種是企業內部的競爭。以前大家既不講外部競爭，也不講內部競爭，尤其不講內部競爭，只講內部團結，但現在兩種競爭都要講，並且都要落實。

褚時健不提團結，卻大談競爭。今天看起來再正常不過，但在那時是“大逆不道”的，至少可以確定沒有幾個知音。雖然這個國家已經開始了改革開放之路，但怎麼改、朝哪兒改還是很迷惘，所以才有了***提出的“摸著石頭過河”的說法。

但僅有“觀念”的力量是不夠的，褚時健知道趨利避害是人性的基本法則，也是人類能夠不斷進化的原因，因而，必須在現實中體現出工人的利益。作為企業的領導人，如何讓工人在追求自身利益的同時擴大企業的利益，從而也擴大國家和社會利益，這些正是他作為管理者要完成的課題。

褚時健相信有一種比過去30年更好的經濟模式，他不喜歡空談政治、喊口號，而是喜歡探索實際的事物。過去菸廠領導常用的那些手段：動輒讓職工寫檢討、當眾認錯等等，褚時健都不喜歡用，他討厭議而不決、決而不行，並漠視那些不解決實際問題也從來不會被認真執行的條條框框。

玉溪捲菸廠的職工開始感受到褚時健的不同風格，他們說不出他是什麼風格，但就是感覺非常特別。而像邱建康這樣想要有所作為的年輕人，則從心裡生出一種從來沒有過的期待感，很久之前，他就特別期待有一個能夠改變現狀的人出現。當然，邱建康不像褚時健，曾見過1949年之前那些私人企業怎麼做，外國人怎麼管企業。邱建康這一代幾乎什麼也沒見過，從他一出生，這個國家就只有幾乎完全一樣的國有企業，除了種地的農民，其他人都在這樣的國有企業裡工作，看不到有什麼不同。他甚至認為所有的企業都是這樣管理的，管理者不需要有多高明，跟著政治跑就是了。唯一不滿的是，他感受不到書本和報紙上說的“專家治廠”。褚時健的到來讓這個敏感的青年突然意識到，企業的管理原來是完全有可能不同的。

而對褚時健來說，到菸廠以來經歷的幾件事，尤其是加薪風波、鍋爐事件、明爭暗鬥，讓他領悟並總結了很多東西。

這些事件給他的教訓是兩方面的：一、要想讓工人有積極性，有利益是必需的，甚至是第一位的；二、利益對人的驅使往往比榮譽感更有效果，在利益的驅使下，職工是願意付出的。

鍋爐事件還給了他另外的教訓：一個管理者要想不被手下人蒙，自己得懂七八分。以前的廠領導為什麼總被蒙，原因就在這裡：既不給人好處又完全不懂業務。

加薪風波則讓他明白了機制設計的重要性，如果不是那麼僵硬的40%，或者如果不做從上到下的硬性規定，而是把權力下移，比如，加薪的40%由每個車間或者小組的職工自己來決定，相互競爭，資訊相對對稱，就會合理很多。

但是，歷史的慣性讓很多不合理成了一種常態、一種思維習慣，要做好，就得按另一種思維方式出牌，這就產生了一種強烈的撕裂感。這種撕裂感在褚時健身上體現得尤為明顯，有時候是他撕裂現實，有時候是現實撕裂了他。這成了他性格中的某種悲劇因素。

核心競爭力：管理的特殊基因

既沒有讀過正規大學，叉沒讀過商學院，甚至也沒有見過別人具體怎麼管理企業，褚時健經營企業的基因到底來自哪裡呢？

他不僅沒上過大學，而且數學成績一直不好，這使他對繼續上學慢慢失去了興趣，之後才投身中國共產***的革命運動。

他在企業經營中運用得最出神入化的就是“利益平衡”和“經濟效益”，這成為他在企業經營中頻頻獲勝的關鍵因素。他所有的經營管理方法幾乎都圍繞著這兩個因素展開。這兩個因素的形成則和他的經歷息息相關，最後成了他思維習慣的重要部分。

“利益平衡”理念的起源，要追溯到他很小的時候。他常常回憶起，每遇荒年乞丐到他們家要飯的情景，家裡本不寬裕，但媽媽還是要給乞丐半碗飯。五六月青黃不接的時候，媽媽也總要接濟一下困難的村鄰。

這兩個事例在他心裡形成了很強的暗示，而不僅僅是一個善舉，這對他後來不斷強調的“利益平衡”起到了啟蒙作用。

如果說少年時期的經歷更多是一種潛意識，那麼他在青年時期所親歷的“徵糧”和“減租退押”，則促成了他對“利益平衡”的理性思索，並固化成了他的企業經營理念。

那兩次運動中，褚時健都是最出色地完成了任務的人，他的法寶就是利益平衡。徵糧的時候，戰友朱某某因為行為太過火，向農戶要的糧食數額太高，並動用武力，最後不僅沒能完成任務，反而被襲身亡。褚時健具有一種特別的現實主義性格，很好地揉進了利益平衡原則。他說，田是跑不掉的，用尺子一拉，畝數就出來了，然後，根據土地的稅利、肥瘦條件定出單產，再除以人口，剩餘的糧食就算出來了。即便如此，也不能把人家的剩餘口糧全部收走，要留一點兒，這就是利益平衡。雙方協商，都有好處和出路。徵高了，農戶不千；徵低了，他完不成任務。取得平衡就好了。所以，他總是在別人還沒有動靜的時候，或者還在抓人、打人的時候，就已經完成任務了。“單顧我不行，單顧你也不行”，這就是他的利益平衡哲學。所以，他年紀輕輕就當上了區長。

“減租退押”，針對的人群是地主。政府財政困難，要求把地主的那些財產——“浮財”統統擠出來。這個比徵糧要困難，徵糧看得見土地，“浮財”卻是看不到的，資訊處於嚴重不對稱狀態。褚時健的方法還是“利益平衡”。因此在“減租退押”過程中，褚時健沒有使用粗暴的方法就完成了任務。

這些經歷成了他一生的烙印，養成了他頑強而特別的現實主義性格。這種現實主義性格有幾方面要素：與人合作，必須給人利益；利益的產生是個相互作用的過程，沒有隻有一個人賺錢的生意；適當讓渡利益，常常會獲得更大的利益。這種現實主義色彩濃郁的個人風格，是褚時健管理哲學的基因。

他的“經濟效益”理念，最早的源頭要追溯到他小時候在家裡蒸酒的經歷，他從小學會計算一百斤苞谷要出多少酒，燒多少柴才能贏利。如何多出酒少燒柴，他要找方法。“經濟效益”是一個動態關係，它反映的是投入產出比。褚時健很早就掌握了這個動態模型，不能只強調收益，也不能只強調成本，而是應該尋求一個最好的比值。在後來的很多實踐中，他總是加大成本，收益也隨之翻倍增長，像神奇的乘法一樣。這就是他所追求的經濟效益。

少年時代早期的經歷，加之在“***”“******”中的經歷，使他對經濟效益格外看重。到他在曼蚌糖廠和戛灑糖廠做管理者的時候，他對效益理論的運用已經爐火純青，無出其右了。

褚時健還具有一種與生俱來的商業算術天分。它與一般的數學計算不同，而是一種直覺性地把握事情要害的能力。褚時健總能迅速明白商業活動中的成本和效益要素何在，然後再進行簡單的計算。一般人不明白，以為褚時健數學很好，恰恰相反，褚時健的數學很糟。其實這完全不是數學，而是一種商業贏覺。這種商業直覺是無法複製的東西，外人無法知曉其中蘊含的核心競爭力。

他有一種特殊的思維結構，大多數人，尤其是大多數國有企業的企業家，都是一種約束性思維模式——能怎麼做，首要考慮的常常是“約束條件”，包括那些不合理的約束條件。而褚時健是一種應然性思維模式——該怎麼做，他往往首先不考慮約束條件，尤其是那些不合理的約束條件。在“應然性”和“約束性”之間碰到問題的時候，他再想辦法來補臺，這是他能先人一步的重要因素，而這一步，在大多數人眼中常常是觸目驚心、心驚膽戰的，而他走得自信而踏實。這是一種領導者和變革者的天然氣質。

他還擁有另一種特質：在反對聲中前行。很多時候，反對聲往往使他的思維更加清晰，成為他思考和前行的營養。他不是賭徒，而是一個富有冒險精神的企業家，當他自信的時候，再強的反對力量也很難阻止他。

這就是褚時健的管理基因。