第十八章 特許經營模式(第1/3頁)

“吳董，因為堅持集團引導方針，堅持直營政策，拒絕加盟形式，所以【小鮮肉】的擴張速度，相對會慢一些。不過，我們雖然走得慢, 但是走得穩。”蘇世賢這些年也是鍛煉出來了，看這回復就知道是做過功課的。

“目前，【小鮮肉】已經進駐全國五十多個城市，總門店數量達到了3200家，店日均流水達到1.5萬元，百分之九十以上的門店能夠盈利。其中鯽魚年銷售650萬條；豬肉銷售260萬頭；水果單sku年度銷售量超15000噸；五穀蛋年銷售3.5億枚，其他銷售上百萬資料的sku還有十幾個。年營收超過172億元。”蘇世賢語氣中頗為自豪。

蘇世賢也有自豪的資本。

【小鮮肉】並不是第一個進入社群生鮮店這個領域。

早在2013年, 彭城就有一家生鮮店, 以【不賣隔夜肉】為口號，在消費者中打響了口碑，並發展狀態。

這個社群生鮮品牌店採用的【直營+加盟】的經營方式，從上游控制種植和養殖，嚴控品質，然後又在下游輸出標準店搞加盟，形成了【養殖場——加工基地——供應鏈——終端加盟店——消費者】的流動鏈路，對傳統生鮮店形成降維打擊。

另外在門店建設投入上，這家社群生鮮品牌把成本轉嫁給了加盟商。

它做的是b2b2c的生意，加盟店不僅擴張了它的市場覆蓋版圖，還穩固了它控制源頭的出貨量。高度市場化的計劃型生鮮種植養殖加工，品質、出貨量、平價的方方面面, 全部得以一手抓。

隨著門店越開越多, 單店盈利會越來越好, 虧損會越來越減少。直到單一城市群的門店數量滿足一定規模之後，源頭種植養殖的供應鏈, 會變成強大的後盾, 能夠掌握產品的更高的議價權。

這是屬於前端重資產，後端輕資產的運作模式！

因為這種模式的投入低，可複製性強，前景光明，所以這個社群生鮮品牌頗受資本的青睞，獲得了不少投資，也得到了很多人的加盟申請。

因為，這個社群生鮮品牌得以迅速發展壯大，在短短几年裡，全國的門店數量就擴張到了4800家，號稱社群生鮮門店賽道上的n0.1！

一時之間就連【超群集團】的【小鮮肉】都比不上。

這個社群生鮮品牌也是雄心勃勃，做出規模之後，就想衝擊ipo，想上市融資。

但幾經周折，幾次ipo都失敗了，發展速度也隨之一滯。

而這時，在原先繁華掩蓋下的矛盾，也跟著爆發了。

先是一些城市爆發出加盟商血本無歸，完全賺不到錢的新聞, 然後又爆發出該社群生鮮品牌退出帝都經營的資訊。

一時之間搞得狼狽不堪。

但【超群集團】旗下的【小鮮肉】就不一樣了。

表面上看, 【小鮮肉】跟別的社群生鮮品牌沒有多大區別，其實深入調研之後，就會發現，差別，哦，不，應該說差距是天差地別的。

因為【超群集團】是矩陣式，是全產業鏈的發展模式。

無論是源頭種植養殖的供應鏈，還是運輸冷鏈，以及終端的零售鏈，都是全程參與，全程發展。

跟【小鮮肉】競爭的不是一個門店，而是一個系統，一支訓練有素的精銳軍隊。

這種體系上的優勢，本身就讓【小鮮肉】的競爭對手絕望了，更過分的是，【小鮮肉】很多產品的品質都是獨一無二的，勝過對手一籌。

這就導致其他生鮮品牌在跟【小鮮肉】的競爭過程中，是節節敗退的。

兩家社群生鮮店開在同一個社群裡，就算對手的位置更好，屬於黃金店鋪，而【小鮮肉】的店鋪開在偏僻，無人問津的位置。

但只要經營的時間拉長，消費者都有嘴巴，能分辨好壞，自然會用腳投票，變成【小鮮肉】的忠實顧客。

也因此，【小鮮肉】的生意是越來越好，而競爭對手卻是越來越差。

弄到後來，其他品牌的競爭對手沒有幾個敢跟【小鮮肉】處於同一競爭區域了，都是退而求其次，尋找其他市場。

也就是【小鮮肉】定位的是中高階領域，其門店產品的售價都比其他品牌的門店要高出百分之十五到百分之三十五不等，高的甚至能達到百分之五十。

其他競爭對手才有生存的空間。

本來【小鮮肉】的綜合成本就沒有幾家競爭對手能比得上，而【小鮮肉】的售價又比它們高，中間的利潤率就直接甩它們一條街了，搞得那些競爭對手羨慕嫉妒恨，卻無可奈何。

在社群生鮮這一個賽道里，【小鮮肉】才是真正的無冕之王。

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