99、技術與人才(第1/2頁)

確定了北京站城市經理的人選，超人出行事業部開始了大刀闊斧的改革。

具體部門設：計程車事業部門、快車事業部、平臺運營部以及運力中心。

全國的城市站中，部分地區開始分拆改革，外賣經理與打車經理，各司其職，互不交叉。

超人現有的架構比較混亂，有的城市，外賣、打車分拆，有的城市，一人挑兩職。

沒有統一的標準。

也談不上哪個好哪個壞。

從純粹的業務角度來說，自然是分的越細越好，兩塊業務攪合在一起，容易出錯。

但是從管理的角度來說，越細分越容易造成冗職。

關煌計劃在未來一到兩年的時間裡，建立起大中臺的結構。

依託公司大資料，為業務賦能。

一個核心，多個觸手。

所有的業務中臺都落腳到資料中臺去實現。

大中臺、小前臺。

或者說，三臺一體

因為一個公司的靈魂是中臺，它儲存了大量的資源和能力。

當一種新的場景被發現的時候，大量的資源和能力快速地注入到前臺，在很短的時間內就能夠形成有競爭力的產品。

透過出行、外賣、電商三個場景，積累出大量的使用者資料。

透過對資料的深度挖掘、分析，描繪出精細化的使用者需求畫像。

俗話說得好，使用者不是人，而是需求的集合。

抓住需求，就抓住了產品之靈魂。

大中臺的建立，既涉及到組織架構，又涉及到技術支援。

張波在這裡面起到的作用，不容忽視。

他原來是百度公司的研發經理、技術骨幹，曾負責百度移動app產品研發管理工作。

作為頂尖人才，一進超人，就獲得了重用。

幾乎承擔起了出行事業部cto的職責，徹底補齊了公司在出行技術方面的短板。

因為他從原公司挖來了大量人才，導致自己進入“百度的黑名單”，成為不受歡迎的人。

之前為了招聘到合適人才，他還透過超人順風車拼車，希望能在上下班的時候遇到自己需要的人。

不管是工作態度，還是工作能力，都稱得上完美。

這半年來，他在超人組建了新的團隊，重構和簡化了出行叫車軟體，並依據業務需求，完善產品設計。

正在開發的順風車、專車、快車、代駕、企業版等眾多業務功能，有望在月底前上線。

可謂是一將抵千軍！

接觸的時間越長，關煌越感謝白小米的推薦。

本來只是一次簡單的人員招聘，卻得到了十倍的驚喜。

此刻，兩人正在討論使用者畫像的事。

“……只有畫像的顆粒度從人的表層進入到具體的慾望譜系，這個畫像才是完整的，有操作性的。”

張波點頭同意：“積累使用者模型時，無論是以人群來思考還是以單個使用者來思考，顆粒度都太粗了。”

關煌：“最理想的狀態，是基於每個場景、每個行為背後的每次需求來思考，然後基於需求進行深度的樣本積累和分類，這樣總結出的使用者模型才是可靠的。”

他雖然不是理工男，卻一直在學習，如果不涉及具體技術細節，知識的廣度足以媲美業內人士。

張波聽完，帶點苦笑，“這個難度有點大。”