第四百八十四章 【成了】(第1/3頁)

唐董邊聽邊從唐裝口袋裡取出兩個文玩核桃，思索著如何將這次的合作進行己方利益最大化。

現在他的心思已經從是否與華坤超市合作變為如何與華坤超市合作了，這種心理變化連他自己也沒有注意。

現在他沉浸在華坤超市的那近五百家門店裡，如果與華坤超市合作，六福集團前期只需要付出極小的代價，便能攫取豐厚的利益。

六福集團雖然資產雄厚，但現金流卻一直都是知州著六福集團發展的關鍵因素，鉅額貸款壓得集團幾乎喘不過氣來。

而且，以店養店的速度多慢吶？

開黃金珠寶店，哪一個不是選在當地最繁華的地段，然後進行最高大上的裝潢修飾，外加前期的一系列運營，這才能擁有一小部分客源？

六福集團也在沿海地區嘗試過以店養店，但最終卻稱不上成功。

每一家新店，都需要長達一年以上的經營時間，才能收回成本，而個別經營狀況不佳的分店，更是長期虧損，十天半個月也開不出一張單子。

何不嘗試一下這種類似加盟的方式呢？這個念頭在唐董的腦海中盤桓，揮之不去，越想越覺得大有可為。

“唐董，我們華坤超市是真心想與六福集團合作，現在就看你們的誠意了，若是想談，您就乾脆利落地給老弟我交個底，要不然咱們就是談到天荒地老也談不出個結果來。”

陸坤還是蠻想跟六福集團合作的，這是一個優質合作方。

華坤超市如今走的路子就有家樂福的“大賣場”影子，又脫胎於家樂福。嚴格意義上來講，華坤超市想走的路子相當於家樂福+沃爾瑪，靠兩條腿走路。

雖然後世家樂福撲街了，但它最初的發展模式卻深深地影響了國內的零售商，不少大型零售集團都向它取經，學到了點本事。

家樂福是大賣場業態的首創者，歐洲第一、世界第二的零售連鎖集團。

家樂福在1995年進入中國市場後，門店數量高速增長，迅速發展成為中國頭部連鎖超市，排名最好的時候，甚至擠進過連鎖超市前三。

家樂福模式在這個時代，無疑是具有一定借鑑意義的。

家樂福的商業模式很簡單，就是選一個靠近居民區的繁華地段開店，然後躺著手租金。

賣場型超市的商業模式分為兩種，第一種是前臺利潤，透過銷售商品的差價賺錢，第二種是後臺利潤，透過向上遊供應商收取進場費和返點來賺錢。

前臺利潤需要透過各種技術，建立有效的供應鏈管理體系來降低物流成本和採購成本。

而後臺利潤幾乎沒有什麼技術含量可言，說白了就是一個“包租婆”。顯然，家樂福使用的就是這種商業模式。

任何商品只要放在家樂福賣，必須先交一筆昂貴的進場費、條碼費。

巔峰時期，家樂福的一個SUK的條碼費就在千元以上，一個大賣場有成千上萬個單品，單收進場費，家樂福就能賺幾千萬。

而家樂福有著兩百多家家樂福，它一年的租金就可以收幾十億！

除了進場費之外，家樂福的收入來源還包括店慶費、節慶費、物料費、甚至就連商家送去促銷的員工每人次都可以收幾百上千的培訓費。

除了會收錢，家樂福還會欠錢。

它對供應商採取延期付款的方式，一個季度或是幾個季度下來，它就能獲得大量的現金流。這部分資金不用付利息，家樂福又可以拿著去開新店，把雪球滾大，拿更多的話語權。

這就是家樂福的核心商業模式，它的總利潤有一半以上都來自供應商，如果再算上它把賣場的一部分面積隔出來租給其他人開店收租金，那麼它幾乎不考做零售賺錢。

從家樂福開始成立，到迅速做大，輝煌幾十年，它所做的一切都是為了這個後臺盈利模式。