第九百九十七章、權力槓桿(第3/5頁)

1991年上半年，全國治理整頓工作全面展開，基建紛紛下馬，建材市場嚴重疲軟，孫嶽峰又大筆吃進了建材，第二年“南巡”之後，建材價格瘋漲，他又狠賺了一大筆。

孫嶽峰在投機上賺了兩筆大的，金蘭的生意也沒耽誤，1992年，金蘭公司的銷售額已經突破了七億。

從1985年經商尹始，一直到1993年，從4000塊啟動資金需要借一大部分到成了億萬富翁，一路走來，孫嶽峰可謂是順風順水，你知道現在他人在哪嗎？”

“大哥，我怎麼可能不知道，孫嶽峰可是名人，不需要打聽就有人會告訴我，93年不是已經抓進去了。”徐露不以為然。

“你說得對，孫嶽峰已經變成階下囚了。”南易頷了頷首，接著說道：“1993年，金蘭連鎖店已經有136家，擴張的速度不可謂不快，聽說過京西易購嗎？”

徐露：“在莫斯科聽京城的倒爺說起過，和金蘭一樣，也是做家電連鎖的。”

“我說的那個做家電的朋友，他就是京西易購的老闆，我在京西易購也有投資，算是老闆之一。京西易購成立於1984年7月，從一家店變成兩家差不多花了一年多，然後就是原地踏步。

1987年，金蘭公司開始大擴張的時候，京西易購依然是兩家店，只不過在那個時候，京西易購開展了家電下鄉的促銷活動，打起了游擊戰，把家電直接送到村裡去賣。

金蘭公司有一種靈活的金蘭機制，孫嶽峰把它概括為12個字：誰賣誰得，誰損誰包，誰丟誰賠。用經濟學語言來說，這就是金蘭的分配機制、激勵機制、約束機制。

金蘭公司把企業的利潤分解到商品件數上，把員工的個人收入與銷售額掛起鉤來，誰賣得多誰就分得多，這對員工的勞動積極性自然是一種激勵。

‘誰損誰包，誰丟誰賠’，這又是對員工的嚴格約束。

員工工作不負責任，發生商品損壞和丟失，完全由員工自己負責。

金蘭公司的這種分配機制，使員工的個人所得人人心中有數，月底開支，不用算賬，自己就很清楚。

企業實行全員僱傭制，幹部每年選一次，行的繼續幹，不行的就撤下來。在金蘭公司，幹部不存在鐵交椅。

正是在這種較先進的機制下，顧客在所有的金蘭員工眼中才真正成為上帝。笑臉迎送，周到服務，不需要掛在牆上的服務公約和意見簿來約束和保證，更不需要設監督信箱與舉報電話。

在金蘭的所有連鎖店，服務態度被看作是一種投資。不管顧客購物與否，店員總是耐心地介紹商品的效能、質量、品種、特點、產地及怎樣維護，給顧客留下一個美好的印象，即使不買東西也忘不了金蘭。

顧客滿意就是效益，這是金蘭人信奉的格言，也是金蘭人實踐的準則，它已深深根植於金蘭員工的心中。

正是這一條，給金蘭公司帶來了難以估量的經濟效益和社會效益。

金蘭公司不僅有靈活的執行機制，還有一整套標準化的經營規範。金蘭公司規定：帶響的出聲，帶亮的現亮，能轉的轉起來，該熱地熱起來。

具體來說，電視機要顯影，音響要出聲，電冰箱要製冷，洗衣機要轉起來。顧客買之前，先實際操作，自己學會除錯，員工賣什麼就要教會顧客用什麼。

商品總是擺在最顯眼、最順手的地方，任顧客挑選。大件商品試看、試聽、試用，延長保修期。這與國營商場裡那些冷麵孔旁擺一個‘請勿動手，損壞賠償’牌子的經營方式，簡直是雲泥之別。

你1994年前去過金蘭嗎？我說的，你有感受過嗎？”

徐露點點頭，“去過，沒有你說的這麼好，不過也不差，比逛其他商場舒服。”

“你的評價我不予採納，記得我們是在哪裡認識的嗎？一個櫃員敢給我這個上帝甩臉子看。”南易揶揄道。

“嘁，問東問西，一路問，你擺明了只看不買，對你那麼客氣幹嗎？”

“呵，那次不買，不代表我下次不買，給我這個上帝留下好印象，也許就能留住一筆大生意。小丫頭片子，為了打你的臉，我們下午就去你老東家那裡大采購。”

“真去啊？”

“嗯，買點吃喝零食什麼的。”南易擺了擺手，繼續說道：“為了切實保證經營目標、戰略、決策及一整套經營方式能貫徹到企業員工中去，孫嶽峰對下屬的136個企業實行了高度集權的垂直管理方式。

大權獨攬、小權分散、集中管理、分散承包經營。

金蘭公司總部下設十幾個部門，共有100多名管理人員，透過幾十部電話遙控。每天上午10點鐘以前，孫嶽峰的總部辦公室必須拿到頭一天的營業額報表，然後根據情況對下屬各店下達指令。

總部統管各店的資金，統一進貨，再分散到各個連鎖店去銷售。連鎖店的經理和財務人員一律由孫嶽峰任命委派，整個金蘭公司的人權、物權、財權統統掌握在孫嶽峰手裡。

孫嶽峰曾經在公開場合說過，私營企業老闆就應該獨攬大權。

金蘭公司擴張的速度太快，從管理人員到下面的店員，可以說是良莠不齊，孫嶽峰也發現這一點，於是他就著手建立自己的嫡系部隊。

他投了100萬與皇姑合辦了金蘭學校，這所學校畢業出來的大部分學生都會進入金蘭公司工作。

前面已經有不少畢業生在金蘭起到骨幹的作用，有的當了經理，有地成了彩電大王，還有的得了銷售狀元。這些新一代的金蘭人成了孫嶽峰手下的嫡系部隊。