256、改變(第1/2頁)

關煌對於黃兆有的看重，還在於他本人估計之上。

說實話，對方進入超人以來，發揮出了巨大的作用，帶給關煌驚喜不斷。

重要性已經遠超馬俊，成為公司實質上的第二號人物。

除了整編管理組織外，黃兆有還引入了一些好的管理方法，比如三表管理機制（即目標表、策略表和評估表）。

這些表格工具，關煌以前也都知道，但是不知道怎麼用，或者說，使用起來不到位。

在黃兆有的的操作下，公司能把這套東西很好地用起來。

超人現在每個月都要做計劃，然後檢核，最後進行評估。

在這種潤物細無聲的改變下，關煌還是能明顯感受到超人在組織能力方面的提升。

雖然從外界來看，需要一些時間，才能看到效果，但作為內部人，他的感受還是比較明顯的。

黃兆有非常擅長組織能力的鍛造，在這方面給了超人強有力的注入。

可以說，在對方的幫助下，超人的運營架構已經調整好，中臺和前端的配合機制也建立了。公司的短板在迅速補齊，各個部門之間的‘隔牆’被很快打破，還有了很好的績效機制、協同機制。

剩下的就是：怎麼調整考核體系，讓生產關係更好地服務生產力。

kpi考核，說起來容易，做起來很難。

超人外賣畢竟不是一個新業務，盤子已經做大，它需要不是刮骨療傷，而是逐步最佳化。不說其他，如何計算線下銷售的工資就是一個大難題。

關煌把背靠在沙發上，問道：“還有其他事嗎？”

“有一個事”，黃兆有擰著眉頭。

公司在發展，麻煩事永遠層出不窮。

遇到什麼，都不奇怪！

關煌也有心理準備，“什麼？”

黃兆有：“我們的一些線下銷售出了問題。”

關煌坐直身體，“哦？”

黃兆有解釋：“很多銷售為了多拿提成，不管上線店鋪的質量，胡亂開單，根據我們後臺的統計，將近一成的商家在超人上線後，竟然沒有一單生意。”

關煌嚴肅起來：“是假單嗎？”

這是一個很嚴重的問題。也就是說，公司花費了巨大的心血，得到一些不能用的資源。

超人的地推人員，工資一般，收入全靠提成。

做的越多，收入越高。每完成一個商家上線，就獎勵30元，一名優秀的地推人員，一天能跑10家到15家，獎勵就是300塊到450塊，一個月收入在一萬二左右。

當然，普通的地推人員也就是8到10單之間的完成度，收入在60008000元左右。

黃兆有搖搖頭，“我調查過了，不是偽造的店鋪，商家都是真實存在的，但這些商家要麼是隻服務周邊一小搓人（工地），要麼是不適合做外賣生意。”

關煌有點為難，這種情況還真是棘手。

不能簡單地處罰地推人員，人家也是按規則辦事。

你讓推廣，就推廣，上線目標完成。

至於事後的銷售，和我有什麼關係？

銷售一千單也好，銷售0單也罷，不是我一個地推該管的事。

當然，這種想法只存在於部分人員之中。

但也是一個嚴重問題。

關煌沉吟：“你是怎麼考慮的？”

黃兆有：“我想改變現有的銷售激勵計劃，不再實行固定提成。”