第139章 科技革命(第1/2頁)

宋太平微微笑了笑，知道範建德老師傅沒有說出的意思，是讓自己講一下職場之道和這三條神奇生產線的奧妙，這三條生產線運用起來簡單，但其構造所包含的理論常識，則是講上一輩子都夠嗆可以講解完的，涉及的理論太多，不可小覷納摩爾星的文明底蘊，若不是騰龍星面臨的危機太嚴峻，給予的時間太倉促，宋太平也不打算這麼直接拿來使用納摩爾星文明的，這絕不是簡單的用管理理論補充完善運作規則那麼簡單，而是出現了一個知識面的斷層，現在的騰龍星科學家們想要繼續延伸發展納摩爾星文明就是痴人說夢，即便維護納摩爾星文明製造出來的高科技產物都做不到的。

宋太平頭腦中靈光一現，終於想通了這個腦域通訊器誕生的原因，如此海量的知識，還要用學校老師教授的方式，來進行講解，等學完也就接近生命的終點了，為了解決這個難題，應運而生了腦域通訊器，實際上就是高尖端的計算機和人腦融合互補，如此看來，整理編譯著數量龐大納摩爾星文明知識，只能請機械生命體田薇出手的，而腦域通訊器的製造研發也要開始開展的。

宋太平稍微停了會兒，思索了一下剛才的問題，才跟上範建德步伐，向範建德歉意的一笑，針對範建德的口無遮攔，講解起職場之道：

說話是一門藝術，雖然我們未必都能像語言大師那樣懂得說話之道，但有些話作為職場中的“底線”還是甚少觸碰比較安全。寶寶天天見論壇近日對“你最討厭同事說的話”進行了調查，有209位網友參與了投票。套用一句網友說的話“不作就不會死”，整理出職場以下五句最“作死”的話。雖然不能教你如何巧舌如簧滴水不漏，卻是把“地雷”的位置公佈於眾，望範師傅千萬避開！

排名第一，這不關我的事。

同事會預設為：你以為你是明哲保身，殊不知說出這句話的時候，領導和同事已經給你貼上“失職失德”的標籤。

能找到你做的事，還能不關你事？你是公司的一員不？公司的事不是你的事？既然是你的事又何來不關你事？這是最沒有職業風度的職場“雷”語，不想被嫌棄不想被孤立的話，千萬不要說出這種話。你以為這不是你的事，你以為把自己摘得一乾二淨是明哲保身之舉。殊不知在上司眼裡，你和公司是一條船上的，你這句話豈不是對自己的逃避責任、劃清界限不打自招？而對於同事來說，下回沒有人願意和你合作，更會防著你生怕被你“咬”。如果你做得太過分的話，將來被同事聯手送出局也說不定哦.

排名第二，你行你上啊！

同事會預設為：這大概是我迄今為止聽到最“給力”的一句話，“給力”到我都無法用語言去回敬他。面對這樣的同事我只能說，呵呵！

“你行你上啊”是今年的流行語，表達了眾多設計師的心聲。都說一千個讀者眼中有一千個哈姆雷特，在職場中也同樣如此。“執行者”和“策劃者”擁有不同的想法是再正常不過，因此溝通就顯得尤為重要。當然，對於職場人來說，“你行你上啊”這種話還是放在心裡吧，企業絕對不會需要一個可以隨時被頂替的人。

排名第三，這事一直就是這麼做的。

同事會預設為：一直如此？那還要人做事情幹嘛？整幾個機器人往流水線上一放，設幾個答錄機回答客戶的電話得了。面試時也不用複試終試那麼層層篩選考察潛力了，還費心做kpi或kpa年終考核幹嗎？人手一本標準流程，大家照本宣科就能讓業績永遠紅紅火火下去了。

科學的流程化管理固然很有必要，但事情不是一成不變的。客戶的要求是水漲船高的，科技的發展是日新月異的，自我的提升是在分分秒秒中進行的。遇到了固有流程和方法解決不了的問題，如果你能提出新的變通方法，或是最佳化這套固有的流程化管理，提升效率，何樂而不為呢？與人方便，與己，也可以在績效中寫上一筆。

排名第四，我做不來我不知道。

同事會預設為：醒一醒，這不是上課回答老師的問題，你可以用這種沒頭腦的話來敷衍，你已經畢業了！連份內的活兒都做不來，那你還來上班做什麼？面對升職、獎金倒是會去想去做，但稍微超出一點能力或者職責範圍的事情你就推脫，如此沒擔當，怪不得一輩子做“影帝”、“影后”。

公司不是學校。在學校，你付學費但不動腦筋糟蹋的是你自己；在公司，老闆發你工資你還總說“做不來”或“不知道”，那就趁早做好捲鋪蓋走人的覺悟吧。不會就學，誰都是從不會開始的。同事雖然不是老師，但你“做不來”可以問可以學，不會每個同事都給你冷臉的；而對於“不知道”的事情，至少你要弄清楚你職責範圍的那部分，而等你把超出職責範圍的“不知道”也弄清楚了，就是你進階的時候了。

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排名第五，我沒時間做。

同事會預設為：時間是擠出來的，你有時間上網、在寶寶天天見聊天，但是你卻告訴我沒時間做上班該做的事！即使你現在正在忙，也可以說“等我把先把手頭上的事做完”，總好過“我沒時間做”啊！公司聘你來是來工作的，不是來上網的。

“我沒時間做”這句話常常從兩種人口中說出來，一種是職場新人，對業務不熟悉，做事效率太低導致“沒時間做”；另一種是職場老人，仗著自己資歷深就不幹這個不幹那個。當然，不論是老人還是新人，都不應該用“時間不夠”當作打發工作的藉口，這會讓其他同事甚至上司認為你不夠專業，不夠敬業。

壞蘋果法則，如果一箱香甜可口，又大又紅的蘋果，有人發現其中一個蘋果上出現了很小的斑點，但是沒有管它。到了第二天，那個斑點變大了很多，仍然沒有處理。一段時間後再開啟，一陣難聞的氣味傳來，原來的那個蘋果早壞完了，而且這一箱蘋果也都壞掉了，結果你將得到一筐爛蘋果，這就是壞蘋果法則。

一所中學的校長找到三位老師對他們說：“你們是整個系統最優秀的教師，所以，我將給你們90名高智商的學生，看他們能學得多快。”老師和學生都很興奮。一年之後，這些學生的成績比該地區其他學生高出20％到30％。校長把老師們找來，告訴他們：“我必須坦白一件事情，你們的學生並不是智商最高的，他們只是一群普通的學生；你們也不是最好的老師，只不過是我從一頂帽子裡首先抓出來的而已。”那麼是什麼使他們比別人做得更好的呢？是參加實驗人們的態度。老師和學生都以為自己是優秀的，他們期待著成功，於是充分發揮出自己的潛力。態度就是決定這一結果的關鍵。

一個人的態度將影響到一個團隊，如果想使你的企業成功，那麼你就必須有一個積極進取的團隊。壞蘋果法則可以幫助你達到這樣的目的。扔掉壞蘋果，換上好蘋果吧！因為一個人的惡劣態度會毀掉整個團隊。

酸葡萄效應，酸葡萄效應又稱酸葡萄心理，是指自己努力去做而得不到的東西就說是“酸”的，是不好的，這種方法可以緩解我們的一些壓力。比如：別人有一樣好東西，我沒有，我很想要，但實際上我不可能得到。這時不妨利用“酸葡萄”心理，在心中努力找到那樣東西不好的地方，說那樣東西的“壞話”，克服自己不合理的需求。

在伊索寓言中有個《狐狸與葡萄》的故事，說的是那狐狸本來是很想得到已經熟透了的葡萄的，它跳起來，未夠高，又跳起來，再跳起來……想吃葡萄而又跳得不夠高，，這也算是一種“挫折“或“心理壓力“了，此時此刻那狐狸該怎麼辦呢?若是一個勁地跳下去，就是累死也還是跳不夠那葡萄的高度。於是，那狐狸說：“反正這葡萄是酸的。“言外之意是反正那葡萄也不能吃，即使跳得夠高，摘得到也還是“不能吃“，這樣，狐狸也就“心安理得“地走開，去尋找其他好吃的食物去了。文章諷刺某些人善於找藉口，以求心理平衡。

在現在生活之中這種酸葡萄效應現象很是普遍，作為一個學生的我發現在學校的好多人也是這樣的，例如：同學考試得了高分或是有一個漂亮的女朋友的話，而你卻不能你就會有這種酸葡萄效應。或許你說這是嫉妒，其實我感覺這個本來就有一嫉妒心在裡面！我還是覺得不必要有這中心理的，因為老天對每一個人都是公平的，有得必有失，魚與熊掌還不可兼得呢！每一個人都有他的優點和不足，你大可不必拿別人的優點來比對自己的不足，有時拿自己的優勢不對他人的不足也是可以的，這並不是對他人的輕視而是對自己的肯定，給自己一個無須輕羨別人的理由！＂天生我才必有用＂是金子的總會發光的，不要一味的去比對別人，比對別人有什麼意義呢，要記住你是你，別人是別人，你永遠都不會變成他人的！

甜檸檬效應，在挫折心理學中，人們把個體在追求預期目標而失敗時，為了沖淡自己內心的不安，就百般提高現己實現的目標價值，從而達到了心理平衡、心安理得的現象，稱之為甜檸檬效應。

這一術語來源於伊索寓言的故事：有隻狐狸原想找些可口的食物，但遍覓不著，只找到一隻酸檸檬，這實在是一件不得已而為之的事，但它卻說：“這檸檬是甜的，正是我想吃的。”這種只能得到檸檬就說檸檬是甜的自我安慰現象，有人也稱甜檸檬心理或甜檸檬作用，其實質是一樣的，都是為了變惡性刺激為良性刺激，以達自我心理平衡，免去自我苦惱與痛苦。

這與上述的酸葡萄效應一樣，都是以某種“合理化”的理由來解釋自己所追求目標失敗時的情景，以達內心之安、心理自救的目的。其差異只在於酸葡萄效應是把所追求的目標價值變低，而甜檸檬效應是把現已實現的目標價值提高。可見，這兩種效應都是使用自尉法的結果，有時，這種效應真的起到了寬慰自己、接納自己、承認現實、自得其樂的作用，比垂頭喪氣，痛不欲生，埋怨他人、與人對抗等不知要好上多少倍。

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香蕉樹環境，香蕉樹環境，是在一個有趣的實驗中，實驗人員先把籠子裡所有的猴子全都帶出去，然後又放進一隻新的猴子。由於這隻猴子沒有因想吃香蕉而莫名其妙捱打的遭遇，所以看到香蕉後，便爬上梯子，於是它吃到了美味的香蕉。接下來，實驗人員又把此前曾在籠子中生活過的猴子帶進來，並在籠子裡又掛上一串新香蕉。面對香甜可口的香蕉，老猴子還是習慣性地蜷縮在角落裡，但品嚐過香蕉美味的新猴子再次看到香蕉後，便開始去爬梯子，於是其他的猴子又衝上來連抓帶撓地往下拉它。

但這次不同的是這隻猴子曾吃到過香蕉，知道香蕉的美味，於是它便又推又踢地反擊其他猴子。最後，它終於爬上梯子頂端並津津有味地吃起了香蕉。看到這些，老猴子們感到萬分迷惑——它為什麼不怕捱打呢?於是過了一會兒，開始有猴子慢慢地爬梯子，小心翼翼地拿到一支香蕉後趕快下來，然後又有一隻猴子小心翼翼地爬上梯子，拿到香蕉後再爬下來，最後所有的猴子都得到了香蕉。

這就是香蕉樹環境，引入到管理中我們知道，從外部聘請(或稱空降)經理人，其目的都非常明確——藉助經理人來推動企業變革。

經典的案例有素有“成本殺手”之稱的卡洛斯?戈恩，走馬上任連續虧損7年的日產汽車。此時的日產汽車遠非昔日該國第二大汽車生產商，最大銷售區域的該國市場份額萎縮將近一半。這家被眾多媒體預言在不久之後就會倒閉的企業，竟然在卡洛斯?戈恩的手中起死回生。戈恩上任後，透過對日產汽車的診斷，建立了9個“跨職能團隊”，負責與日產的業績緊密相關的9個方面。根據診斷的結果，日產推出了復興計劃，即“180計劃”，截至13年前，日產汽車全球銷售量增加100萬臺；運營利潤率達到8％。如今的日產汽車在資本總額方面已是該國國內繼豐田之後的第二大汽車生產商，其銷量是雷諾汽車的2倍。

榴蓮定律是一種職場心理定律。它一般用來形容職場新人，他們應該主動嘗試而不是等待。

如果去問一個從沒有吃過榴蓮的人，“你喜歡吃榴蓮嗎？”他是無法回答的——他既不能說他愛吃，也不能說他不愛吃。”對於缺乏職業視野但又不去主動了解的人來說也是如此。很多人希望立刻、馬上找到一份最適合自己、可以幹一輩子的工作，但往往忽略了只有主動去接近、去體驗，才能得到讓自己安心的答案。