264.寶寶心裡苦(第1/2頁)

最讓向總感到吃驚的，還是臨水真空的裝配車間。

他終於見識到了周大林說的，所謂流水化作業。他確信自己從來沒有見過這種工作方式，完全就是周大林的獨創。

工房還是那種老舊工房。工房中間是一個挨著一個的，半米高的平臺，四周都焊著一米來寬的鐵扶梯。工人透過扶梯，可以上到平臺上去。

每個平臺都有四五十個平方米大小，上面放著沒有組裝完畢的裝置。平臺兩側，都有一條一米左右寬的鐵軌，穿越整個工房，在工房的兩端連線起來，形成一個閉環。鐵軌上有不少平板車，用來運輸工件。

工人上班，不是直接到工房裡去，而是先去工房另一側的排程室。

排程室有一百多個平方，被分成兩個部分。一頭小一些的屋子裡，有四五個值班排程員，每個排程員的桌子上都有一臺電腦。剩下的大屋子，沿牆擺一圈桌子，每個桌子上都有一臺電腦。

工人上班後，先到這些電腦當中的任一臺電腦跟前，輸入自己的工號簽到，然後電腦就會顯示這個工人今天的任務，裝配幾號平臺上的裝置的那個部分，需要領用什麼工具和配件。

然後，工人根據電腦指令，去材料室和工具室領取需要的工具和零件，用平板車運到自己要工作的那個平臺跟前，用行車把重的零件吊到平臺上，其餘輕的東西，則自己拿著，透過扶梯，拿到平臺上。

多數時候，是兩三個或者四五個工人一起接到同一個指令。那麼，他們就算是一個小組。大家在更衣室裡匯合，一起去執行電腦分配的任務。

任務執行完畢，再回到排程室，在電腦上顯示自己任務的那一欄，用滑鼠點一下。那一欄的末端，便出現一個綠色的對鉤。

接下來，排程室裡的一個值班員，就會從自己的電腦上，看到工人完成作業的訊號。值班員透過對講機通知質檢員。

這時候，質檢員就會去那個平臺，檢驗工人裝配工作是否合格。檢驗合格，質檢員依舊是用對講機通知排程值班員，值班員再對完成任務的這組工人，重新分配工作。

如果質檢員發現問題，這組工人就得重新返回作業平臺，根據質檢員提出來的問題，進行改進，或者重新裝配某些零件。

同時，電腦也會記錄一次不合格操作。這個，到月底發工資的時候，就會生成質量罰款。

所以，工人想不被罰款，就必須認真完成自己的工作。一月不合格次數超過警戒線，工人就得暫時下崗，到培訓部報到，進行培訓或在車間裡跟隨其他班組跟班作業，相當於重新學徒。培訓和跟班作業，都不能拿計件工資，只能拿最低基本工資。

一年被培訓兩次，到第三次的時候，工人就不能再從事過去的工作，要被降級使用，從事更簡單，工資也相對低的工作了。

這是每一個工人都不願意發生的事情。不想發生這種事情，就得認真對待每一次電腦分配的任務。

這種流水化作業，還體現在工人的作息制度上。

過去裝配工人上班，幾個人摁著一臺裝置從頭裝到尾，效率極低。現在，一組工人只裝配裝置的一部分，雖然提高了效率，可是也有一個相互撞車的缺點。上一組裝配工人還沒有完成自己的工作，下一組裝配工人就只能等著。周大林就用了一個彈性工作法，避開了這個缺點。

工人上班時間是彈性的。上一組工人工作的時候，下一組工人不用在廠裡等著，可以不用上班。上一組工人完成了工作，排程值班員才透過手機簡訊的方式，通知下一組工人上班。

整個裝配車間，有四十多個裝配平臺，工人不會像過去一樣，只在一個平臺上工作，而是哪個平臺正好輪到他們負責裝配的作業，排程就會通知他們，上班去哪個平臺工作。

如此一來，四十多個平臺輪流作業，工人和裝置裝配工作都能夠合理錯開撞車，整個裝配車間的所有裝配平臺上，就跟流水一般，一撥工人離開，一撥工人立刻上來，進行下一輪作業。這就是周大林稱呼這種工作方式，是流水化作業的原因了。

這種工作方式，別說向總沒見過，跟著他過來的整個班子，連聽說都沒聽說過。僅僅這一項發明，整個裝配車間的效率和質量，還有成本，得到了恐怕不止一倍的最佳化。

怪不得臨水真空的裝置質量會一下子變的這麼厲害，可以完全媲美於國外同類產品。就周大林發明的這個管理模式，估計外國人都不會。

其實，周大林也沒有那麼神。這個辦法也不是他發明的，幾年之後的北車，就是用這個辦法進行管理的，他在後世見過，也用過了，只不過照搬一下而已。